近年来平台是风起云涌，互联网思维以迅雷不及掩耳之势利用网络狂轰滥炸，开始冲击着传统物流人的大脑和神经，这让很多干了十年甚至是二十年的老物流人一夜之间似乎变得迷茫起来，物流到底怎么了，好像自己都不会干物流了，未来的发展趋势究竟会如何呢？

 

　　平台之风随着资本的注入就像雪球一样越滚越大，而且貌似传销似的营销方式更是让很多物流人开始变得心猿意马起来，走进了这个圈子。其实自己也不清楚这些平台到底能够给物流公司带来如何大的变化和发展，是否能够真正帮助物流公司发展，真正的让他们在今天这种看似已经进入寒流的产业中生存下去。洗牌的趋势也是越来越明显，想要做到可持续发展已经成为了一种似乎是可望不可即的事情，可能随时都会出现倒闭的现象，优胜劣汰的市场规则是愈发透明，很多小物流公司的生存显得日益艰难。特别是对那些网络覆盖率不够的物流公司而言，一时间想办法扩充做大是不可取的，但是在线路单一，市场网络不够健全的情况下，被市场淘汰的几率几乎是在百分之六十以上，危机感是越来越强了，人心也开始变得慌乱起来！

 

　　小物流企业，毕竟做了多年，一下子交给平台企业把自主权交给平台吧，心有不甘和千千结。不交与平台管理吧，好像自己的单打独斗行动起来越来越艰难了，依靠低价竞价的方式已经使利润降得太低，甚至有部分企业的线路出现了亏本赚吆喝的现象。而整个物流市场的业态呢？一反过去的常态，时局的变化促使很多区域性的物流企业优势越来越明显，各地物流企业联盟的现象也随之增加。在2014年间已有很多联盟企业彰显出了其优势，比如东北的蓝盟，华北的万众联盟，南方的好友汇，联盟的力量已不可估量，但是那些只是部分人已经先知先觉了而已，绝大多数的企业还是在望梅止渴。市场的发展趋势已经发生了变化，那些单一线路的物流企业究竟是该加入平台被别人整合好还是自己发展或者联盟好，更利于企业自身的发展呢？这个话题已经成为了物流人在14-15年讨论最多的话题，也是一个转折焦点所在，时时牵动着物流人敏感而又脆弱的神经，在不断探讨和摸索中寻找方向，做到适者生存。

 

　　就当前物流市场而言，一方面很多专线物流企业业务量是呈现急剧下滑的现状，亏损企业大增，跑路和倒闭事件频频发生，而另外一方面却是作为零担快运翘楚的德邦物流，竟然还是以多年不变的业务量和利润持续高增长现状扩张，快递业务也高速增长。在快运板块出现了冰火两重天之态，一时之间众说纷纭。这个属于朝阳的产业是不是已经走向穷途末路了呢？还是由于风险投资陆续进入物流领域，资本的强势加速了行业的变革和洗牌呢？整个业界之间也是说法不一。有对专线唱衰不唱好的，但是与此同时却还有不少大企业开始了自己的扩张之路，不断的深耕自己领域，行业中盈利和亏损现象同时存在。

 

　　就整个物流市场而言，业务还是持续增长状态，只是在传统零担专线板块却开始受到了冲击，有点岌岌可危的恐慌。所以，要生存必须求变，在从高价的德邦和顺丰的发展过程中，我们可以发现其最值得我们关注的地方是：未来的竞争核心就是品牌和产品价值，低价的方式未必可以赢得到高端客户。要做好市场，低价是很难生存下去的。在不以低价为竞争方式的情况下，如何以好的服务和自身的竞争力来获得市场的生存空间，来赢得客户的青睐那就是重点。也许有人说：中国只会有一个德邦，可能快运巨头就是德邦，但是市场这么大，要生存就必须求变。或许我们复制不了第二个德邦出来，但是我们可以从德邦的启发中找到自己的弱势，集结力量之后再突破瓶颈，也许也就是我们最佳的生存之道了……

 

　　适者生存永远是市场生存和发展的准则，特别是在属于变革的最佳时期，商机也是危机，危机亦是商机。在这个时期，寻求发展肯定是唯一的可循之道，也是可圈可点的。但是，仅仅只是尝试去学习一种单一的生存模式吗？不，方法是多样化的，任何时候要发展都是如此，但是永远不会有一个绝对正确的方法，都是在不断试错中成长大的。就行业而言，物流是一个需要高度规模化，集约化管理才能有利润的行业。尤其是在这两年间，随着经济的下滑和电商快递行业的双重冲击，传统物流专线已经深陷囫囵的尴尬现象越来越多，有点未来之路显得是生死两茫茫之态的压抑状态是越来越明显。在这种情况下，不求变是死，变得不成功也是死。终究是一死，那为什么又不寻求放手一搏呢？特别是当前那些线路单一的传统物流小专线，如果不能依靠集结的力量加入一个网络齐全的公司或者联盟起来，究竟还有多久的市场存活期已经很难说了。至于发展壮大更显得是无稽之谈，能够保住眼前的那份小蛋糕不被一些大企业蚕食就不错了。也就是说，在当前诸侯各自为王的物流市场上，如果还想继续活下去，唯一的渠道就是要么想办法让自己做大，当然投资的风险和受益明显是呈现出一种不平衡的比例。要么就是加盟成为大公司的一部分，成为联盟中的一员。如果两者都未加选择，那么未来企业的生命周期一定会非常短！所以联盟之路会是必然的，更是理所当然的。

 

　　也许有人会说，长途干线物流和短线物流是有区别的。而且同区域的物流企业中也有规模大小不同的。那么我们该如何来划分这些并且能够把利益合理化均衡下去呢？简单而言，一般的合作无非就是干线物流+短线物流就行。可是无论是干线还是短线，他们的规模也不一样，所以我们只有根据企业不同的情况下来选择走不同的道路。其中以省内专线公司为例。

 

　　我们把专线分成三个等级：

 

　　1，区域内地级市基本覆盖甚至覆盖到县城的我们称为A类公司；

 

　　2，区域内地级城市覆盖率超过或者接近百分之五十，或者线路超过30条的，称为B类公司；

 

　　3，其他称为C类公司。这三类公司由于前期积累不同，未来发展的可以选择的道路也是不同的。

 

　　根据这个划分规则，我们的定位则是：

 

　　A类公司都属于区域零担专线的佼佼者，龙头企业，他们可以去深耕业务，完善区域网络，通过让其他小公司加盟自己来完成区域无盲点配送，然后增加与外省其他物流公司合作，来扩展业务和收入，同时可以提升自己的品牌和产品，利用本地市场优势与德邦佳吉进行竞争。

 

　　B类公司根据自己公司品牌影响力和市场情况分析。品牌影响力大，公司管理水平高，当地市场竞争环境不太恶劣的可以考虑自己通过加盟模式深耕本地区域，完成区域布局。如果条件不具备还可以组织物流联盟，通过寻找线路经营能力较强的小专线公司联盟做大做强。自己加盟式发展周期长风险高，如果采用联盟方式可以很短时间完成区域网络布局，实现与全国物流合作的条件。

 

　　C类公司在现在的经济形势下，只有联盟或者加盟可以让公司能够得以长久生存下去，所以一定要尽快找到一个有影响力的B类公司或者这类公司联盟去加入，市场环境会越来越危险，错过一个机会就可能失去长期生存的可能性。物流联盟则是大多数物流公司最佳发展方式之一。

 

　　物流联盟已经出现了很多，平台型是最典型也是最被广泛宣传的模式。安能、卡行、商桥这样的加盟平台对很多品牌经营多年的专线老板来说很难接受。另外，未来完全被平台掌握，独闯江湖多年的老板还是很难接受，那么能否以桃园结义成就自己的联盟？黑龙江蓝盟物流集团用实际行动证明了物流人可以自己组建自己的平台，而且能够快速成功！

 

　　就省内专线物流来说，自己桃园结义组织的联盟是最具发展潜力的办法。凭着大家都在这个区域耕耘多年的管理经验，互相之间从业务甚至人品性格对彼此都互相了解的情况下，更容易快速组织一个强大的利益共同体。大家原来都有很好的业务基础，只是由于没有完善的企业文化，更没有形成强大的品牌价值而显得有些散乱，力量未能集中而显得薄弱，无法与那些大品牌物流进行抗衡才容易被市场击垮，毕竟单打独斗的力量始终是有限的。

 

　　3年前，由于市场因素，我们可以过着安分守己的生活，我们彼此间也能相安无事，但是随着市场的过度竞争和经济的下滑等因素，单打独斗已经成为了死亡的最佳方式，促使很多小微企业不得不考虑抱团取暖来求共同发展，合作共赢。其次，这样促使同样区域内品牌竞争也再不激烈，最终让整体受益，所以能够率先组成联盟并快速发展的企业将来就会成为行业龙头企业，这样的联盟发展可以在1-2年实现其他平台或者联盟5-10年才能达到的规模，联盟集结起来的力量往往也是势不可挡。那么，专线联盟的战略定位会是在什么地方呢？如何来促成联盟呢？个人认为如下：

 

　　专线联盟的战略定位

 

　　专线物流联盟的核心是什么？合作共赢、转型升级！合作共赢是基础，但如果不转型升级只是延缓死亡时间，并不能帮助企业转型升级，彻底改变企业，依旧只是治标不治本，所以这时的企业一定要转型升级，从传统的小散乱差的零担专线转变成有自己企业文化和企业战略的新型物流公司才适合市场发展规律。但是，由于联盟是由不同层次的老板之间建立的合作关系，因为受市场逼迫他们才来加入联盟。老板层次不同往往从业务管理到产品价值理念都不一样，这也是联盟企业做到难以联“心”的难点之一。所谓联盟必先连心，如何让大家能够跟联盟走下去不发生半途而废这才是重点。而这其中最主要的因素无非就是利益之间的均衡。如何做到均衡是难点也是联盟企业之间管理的要点。因此，我们必须在合作共赢的基础给加入联盟的老板尝到利益上的甜头，那意味着联盟公司总公司一定要有盈利能力，能够让加盟公司老板从联盟中得到利益，千万不能触碰联盟参与公司原有股东利益。同时不仅仅要盲目的乐观考虑到成功，更要考虑到万一失败的时候，如何保证参与公司不能受到致命打击的危机意识，这也是需要防范的问题之一。

 

　　1、制定完善的进入和退出机制：

 

　　可以说，联盟组建初期是最危险的。由于未来发展考虑不全面或者股东意见不一致等等非常容易出现问题，导致部分股东退出甚至崩盘！那么联盟一定要先设定好进入和退出机制，在联盟不能明确成功之前，各个参与股东除损失股份投资的部分资金以外，其他品牌和业务都不会受到影响。同样第一批进入的股东承担了最多的风险，后期进入的股东就要多承担经济上的支出，股份增发一定是溢价发行的。

 

　　2、联盟的目标必须清晰，就是合作共赢转型升级。如果不改变原始物流模式，只能是延长死亡时间，不能给企业带来改变，所以联盟公司的战略目标一定清晰，起码要成为区域物流龙头企业，通过完善区域网络、统一产品服务、提升品牌价值，然后通过跨区域合作增加盈利能力，增加金融产品服务创造更大利润。

 

　　联盟其他事项

 

　　前面讨论的是从公司架构和股份分配及运营模式上保证联盟不会半途而废，要做到联盟成功，还需要联盟中的老板们初期投入非常大的精力来讨论联盟公司的盟规，合作协议等等具体事宜。而联盟初期的很多工作不是手下员工可以想到并解决的，需要各位老板全力以赴投入，只有联盟理顺以后才可能交给职业经理人去打理。联盟是二次创业，绝对不是老板们可以撒手不管可以做好的！各位老板你们准备好了吗？

 

　　舍得！大家都经常当做心灵鸡汤来宣传，做联盟真的需要先舍后得！