管理提升活动启动以来，中央企业高度重视，从强化基础管理入手，着眼经营管理关键环节，通过全面对标查找问题，边查边改，止血堵漏，狠抓控本经营，为应对2012年复杂严峻的市场形势，顺利完成年度经营目标、保增长保稳定创造了良好条件，为实现“十二五”规划目标，提升核心竞争力打下坚实基础，为促进转型升级，提高发展质量发挥了应有作用。截至2012年底，管理提升活动“全面启动、自我诊断”阶段各项工作顺利完成，“专项提升、协同推进”阶段实现良好开局，开源节流、降本增效取得实效。
一、做好顶层设计，营造良好氛围
在“动员启动、学习提高”环节，中央企业迅速学习、落实3月23日管理提升活动启动视频会议精神，精心策划活动总体方案，建立组织机构和工作机制，营造了良好的活动氛围。
一是全面动员部署，健全组织机构。中央企业通过召开活动启动会议或者结合内部工作会议，对本企业活动进行了全面、深入的动员部署。兵器工业集团、中国华能等70户中央企业行动迅速，在4月底前完成了动员部署工作。其余企业也在6月底前完成了相关工作的安排部署。随着管理提升活动的不断深入，中国石油、中国外运长航等中央企业又分片区、分层级地召开了专项推进会,对活动进行了再动员和再部署。同时，所有中央企业均成立了由主要负责人挂帅的活动领导小组，并设立了领导小组办公室，统筹协调活动资源，确保活动推进有力、组织有效。
二是紧密联系实际，制定总体方案。中央企业紧扣战略发展主线，密切联系实际，均在规定时间内完成了活动总体方案设计。企业的总体方案呈现两个特点。一方面，能够将活动与发展战略结合起来，推进活动思路清晰，有效的避免了走过场和“两层皮”现象。如中国五矿围绕战略目标，设计了以绩效为导向，以卓越运营、高效管控等为指标的“钻石模型”；兵器装备集团把活动与企业的“211战略”和“七个调整”等重要工作充分结合。另一方面，能够将活动与业务特点结合起来，活动方案重点突出，与日常经营管理深入融合，如中铝公司、中电投集团以运营系统的转型升级为抓手，编制管理提升活动的总体方案；兵器工业集团、华润集团、中远集团、中国南车等企业将精益管理要求融入管理提升活动方案中，将精益管理理念贯穿活动始终。
三是加强组织宣传，营造良好氛围。中央企业通过提出活动口号、创建工作简报、开设专题网站、开展特色活动等方式，积极营造良好活动氛围。如国家电网提出“人人都是管理的主体、事事都有提升的空间”，国机集团提出“创新驱动增长，管理提升价值，转型促进升级”。中国海油、通用技术集团、东航集团、中国中铁、农发集团等绝大多数企业建立了工作简报制度，少数企业还开设了专题网站，不但及时反映了活动开展情况，也为推广好经验、好做法搭建了平台。同时，中国商飞、中国钢研等企业的“管理提升、青年先行”活动、南方电网举办活动知识竞赛、中航工业的“副职领导谈管理”活动、中交集团的基层单位负责人“管理提升纵横谈”专栏，上海贝尔的“建一言”活动、矿冶总院开展“我为企业管理找问题提建议”活动，都较好地调动了广大干部员工的参与积极性，营造了“人人谈管理，发展靠管理”的氛围。
二、全面自我诊断，深入查找问题
在“自我诊断、找准问题”环节，中央企业按照《关于进一步做好管理提升活动第一阶段有关工作的通知》（改革函〔2012〕67号）的有关要求，系统部署自我诊断工作。在查找问题过程中，注重理论联系实际，加强对标学习，采用了适合自身的诊断方法。同时，严格把关问题查找质量，敢于触及核心问题和敏感问题，避免敷衍了事。
一是统一思想，精细策划。为使自我诊断工作可以放开手脚、有的放矢，在内部营造开放、认真、严谨的工作氛围，中央企业纷纷明确工作方针和有关政策，制定并细化自我诊断工作方案。如中国国电提出“找出问题是成绩、找不出问题是问题”；中化集团制定了《管理提升活动十三个专题查找问题的重点方向和指导意见》，神华集团制定了《管理提升分析诊断阶段工作指引》；航天科技、一汽集团、国投、中国黄金等企业设计了管理诊断模板，提高了诊断效率。
二是健全机制，加强指导。为确保自我诊断工作有序推进，切实找准管理问题，一些中央企业建立了自我诊断监督指导机制。如中国海油成立了七个督导组，督导、检查自我诊断工作，并向内部单位提供诊断咨询建议；中国电科召集经营管理骨干、专家和外部咨询顾问组建管理诊断小组，为自我诊断工作提供咨询技术支持；中盐公司成立重点企业管理提升督导组，深入基层企业辅导问题查找，协助排查出血点和薄弱环节；中国电建组织专家组“把脉送药到基层”，帮助基层企业做好诊断问题的评估。
三是形式丰富，细致诊断。中央企业在自查诊断过程中，通过基层检查、专家诊断、科学对标、交流互访等形式，深入查找管理问题，全面对标先进找差距。如新兴际华集团通过开展9个专项检查、4大业务板块区域检查、二、三级公司交叉互查等手段，确保自查范围覆盖到基层；中船重工、中国石化、鞍钢、中航集团等企业结合业务特点建立了多维度、分层级的对标指标体系；中国电子、宝钢等企业通过评优选先树立内部标杆企业和典型经验，积极开展内部对标；中国石油、中国三峡集团、中远集团、中国一重、中国北车等企业结合战略发展方向和业务改进方向，分层级、多角度与行业领先和世界一流企业开展外部对标；中核集团、中航集团、招商局集团、中国电子、中钢集团、中国铁物分别赴标杆企业就亟待提升的重点领域开展交流学习。
四是严格把关，确保质量。中央企业加大对诊断结果的审核把关力度，确保问题找全、找透、找准。如哈电集团以专题会议形式对所属单位管理对标、问题诊断以及改进措施逐一进行审核评价，并提出整改意见；中粮集团连续5天召开专题会议以“汇报加质询”的形式，讨论、审议了9个职能部门和12家所属单位的管理问题诊断成果，深入分析短板和问题产生原因，研究改进措施；中国电信连续召开了9场总经理专题评审会，审议研究总部各部门和所属专业公司的诊断报告及整改提升思路；恒天集团以引导式研讨方式，集中两天时间对24个管理领域查找出的121个问题，进行封闭式诊断；中国国电、神华集团、农发集团等企业注重对产生问题原因的分析，编制了有深度的诊断报告。
通过全面自查和对标分析，中央企业基本找准了管理短板和瓶颈问题，明确了管理提升的工作方向。如航天科技找出了改变二元结构、一元管理的管控模式以适应军民融合发展需要这个瓶颈问题；航天科工坚持用经营绩效和实际数据说话，通过对标先进的国际企业、中央企业和军工行业企业，确定了管理机制和基础管理两个重点领域；兵器装备集团着眼中长期发展，明确了管理国际化水平和价值创造能力等管理短板；国家核电、中储粮总公司、中国轻工、中国工艺集团、机械科研总院、武汉邮科院、中储棉总公司等大部分中央企业也均找出了关键管理问题和管理短板。截至活动第一阶段工作结束，中央企业共查找出集团层面问题点3720个，管理短板和瓶颈问题1239个，涉及重点提升领域23类。
三、确定重点领域，部署转段工作
管理提升活动第一阶段转入第二阶段是承前启后的重要工作环节。为此，国资委于9月3日印发了《转段通知》，提出了评价第一阶段工作的“五到位”要求，明确了“进度服从质量”的转段原则，规定了具体的转段工作程序，要求中央企业在活动第二阶段工作中要抓好方案制订，狠抓重点突破，做实专项提升，做好控本经营四方面工作，确保活动的攻坚阶段取得实效。
中央企业积极落实有关要求。一方面，在找准管理问题和薄弱环节的基础上，结合落实发展战略的客观要求和业务特点，本着提高企业核心竞争力和促进转型升级的原则，经过党委（党组）充分讨论研究后，确定了本企业的重点提升领域，明确了下一阶段工作的方向。如结合战略目标和转型升级，鞍钢将战略与投资管理、集团管控与重组整合、国际化经营纳入重点领域；结合主营业务特点，中国黄金将资源并购重组项目管理、地质资源综合管理、海外项目开发管理纳入重点领域，中国铁物将钢铁业务管理纳入重点领域，中咨公司将薪酬管理、全员绩效考核、劳动合同管理列为重点领域；结合市场竞争环境和业务拓展需要，中远集团、国药集团、中国普天、中国铁建、中冶集团将营销或市场经营管理作为了重点领域。另一方面，通过召开活动转段工作会议、第二阶段工作启动会议、领导小组专题会议，中央企业总结回顾第一阶段工作，进一步强调活动对企业长远发展的重要作用，动员部署第二阶段各项工作。如中粮集团提出将活动作为企业发展的“分水岭”，切实转变发展方式，提升发展质量；东风公司提出要以管理提升为抓手，提升自主能力和国际化经营水平，优化事业布局，实现基础管理水平的全面提升；中国联通、通用技术集团、国投、中国电子、华孚集团、冶金地质总局、中国能建、中广核集团、西电集团等中央企业就下一阶段活动如何组织开展、着力解决管理问题、整改工作要求、长效机制形成、提升成果固化等方面工作进行了全面的动员部署，明确提出了工作要求。
截至12月31日，共有116户中央企业经过党委（党组）专题研究，确定了重点提升领域和转段时间，并将有关材料报备了领导小组办公室。其中，中核集团等76户企业在9月底前完成了转段工作，航天科技等17户企业在10月底前完成了转段工作。在已完成转段的中央企业中，有104户企业按照“四定四落实”要求，制定了第二阶段工作方案或专项提升计划，为重点领域专项提升工作取得实效奠定了基础。
四、强化学习对标，推进专项提升
“专项提升、协同推进”阶段是整个管理提升活动的攻坚阶段。自4月份以来，国资委围绕13个重点领域，优选了26家中央企业提炼出37个优秀做法和典型经验，编写了中央企业管理提升活动系列辅导材料，并组织召开了13个重点领域专项提升培训会，系统讲解这些经验和做法，为中央企业开展专项提升点明思路、指出方向。
绝大多数中央企业积极参与各重点领域专项提升培训，认真学习了各领域的先进实践和典型经验，以对标为抓手，找准企业定位和管理差距，并结合实际，提出了专项领域的提升思路或改进措施。中核建设集团、中船集团、武钢、中国海运、中国节能、中国煤炭科工、华粮物流公司等企业深入学习了中国石化等企业的采购管理经验，围绕推进集中采购、搭建采购平台、提高供应链管理能力研究提升思路和措施；中国华电、中国联通、中化集团、港中旅集团、国家核电、中国航信、华录集团等企业结合战略发展和业务转型，从优化人力资源结构、完善薪酬激励机制、规范劳动用工等方面制定人力资源管理专项提升计划；国家电网、南方电网、中国石化、中煤集团等企业立足自我，对标先进，积极探索提升社会责任管理水平的有效途径和方法；中国大唐、中国二重、中国中纺集团等企业查短板、找思路，从提高预算方法科学性、强化对标管理、引领资源配置等方面统筹部署专项提升工作；中国石化、中国华能、中远集团、南航集团、诚通集团、中农发集团、华侨城集团等企业结合业务重点，抓住关键环节，提出了全面风险管理专项提升思路和举措。
一些行动早，效率高的中央企业，重点领域的专项提升工作已经取得实质性进展。如中国建筑加大力度推进集中采购，搭建网络交易平台，实现了规划化采购、电子化采购和制度化采购；东航集团完成了全面风险管理与内部控制集团总手册的编制工作，全面风险管理和内部控制制度体系进一步完善；中国五矿建成投资决策与产权变动信息系统，实现项目全过程在线评审；中国移动强化社会责任管理国际对标，通过固化专项提升课题成果，形成长效机制；中国中铁兼顾组织层级、业态特点、预算流程等要素，推进全面预算管理专项提升，编制完成了《全面预算管理手册》；中国建材进一步强化管理信息化顶层设计，打造了集团公司级运营管理平台；华侨城启动了全面风险管理和内部控制规范建设项目，设计了覆盖7个管理领域的23个标准业务流程模板。
五、狠抓控本经营，力促降本增效
中央企业在管理提升活动中，加大开源节流、降本增效力度，通过加大市场开发力度，调整市场结构，加强成本控制、改善方法和技术等措施，降低复杂严峻的市场形势带给企业的负面影响，为完成年度经营任务提供有力保障。
一些中央企业狠抓“开源”，立足市场求发展，立足客户做增量，积极调整市场结构、不断创新商业模式，加大市场开发力度。如中国建筑紧跟国家投资导向，加强与优质客户战略合作力度，提高高端建筑市场占有率；中国电信加大电子和社会渠道建设力度，打造“五统一”的集约化营销体系；中交集团进一步整合内部产业链资源，不断完善“BOT+EPC”商业模式，保障企业整体利益最大化；华润集团重点培育医药、金融等市场前景好的行业，2个新兴板块利润同比分别增长41%、34%，开源效果显著。
一些中央企业狠抓“节流”，把控本经营作为实现年度经营目标的重要抓手，制定成本控制目标，强化集中采购和资金管理、加大科技创新力度，努力实现降本增效。如中国建材通过实施集中采购、精益生产、严控费用等措施降低成本，2012年实现降低成本超过20亿元；国电集团完善集采配送采购管理模式，通用物资价格平均降低15%左右；武钢集团推行全流程低成本制造技术，围绕铁成本、技术指标与国内外先进企业开展对标活动，集装箱用钢SPA-H降低成本1亿元；中丝集团严控费用支出，严格审批程序，提倡“春蚕精神”，期间费用同比下降9.91%，总部管理费用同比下降42.4%，行政办公费用同比下降37.51%，整体实现扭亏为盈。
